2022.04.12.
Aki régóta dolgozik már vezetőként, netán humánerőforrás menedzsment területen, megszokta már, hogy újabb és újabb kompetenciákat jelölő rövidítések színesítik az életét. A vezetői pozíciók betöltésében a szakmai tudás mellett kiemelten fontosak a mérhető, avagy kevésbé pragmatikusan mérhető – matematikai képletként semmiképpen nem - vezetői személyi skillek, tulajdonságok. Ezek között gyakran felmerül az IQ, vagyis az intelligencia hányados figyelembevétele, amit már megszokott, sőt önálló használatában lassan el is engedett a piac. Emellé zárkózott fel és kapott egyre nagyobb hangsúlyt – jogosan – az EQ, vagyis az érzelmi intelligencia hányados az elmúlt 7-8 évben. Majd az utóbbi időszak pandémiás válsága, a ténylegesen és kikerülhetetlenül szembe jött VUCA világ azt a felismerést hozta, hogy az AQ, vagyis az alkalmazkodási intelligencia hányados legalább olyan fontos, ha nem az egyik legfontosabb mutató a vezetői kompetenciamérés során. Valójában nem is annyira új keletű fogalomról beszélünk, hanem olyasmiről, amire egyre inkább szükségünk van, amire támaszkodhatunk, ha hosszútávon stabilan és sikeresen szeretnénk megélni vezetői, szakmai mindennapjainkat.
Cikkünkben bemutatjuk az IQ, az EQ és az AQ szerepét a vezetésben, és kitérünk ezek kapcsolataira vezetők kiválasztásakor.
Az IQ, másnéven intelligence quotient (intelligencia hányados) az 1900-as évek eleje óta az értelmi, kognitív képességek mérőszáma. Értéke olyan tulajdonságokra mutat rá, mint például a
Elterjedésével egyre többen tekintették a sikerrel párhuzamosnak ezt a mutatót, azonban ezzel kapcsolatban változatos kutatási eredmények érhetők el. Liam Hudson, brit pszichológus például rámutatott, hogy egy átlagos (jellemzően 100 környéke) vagy átlag alatti (például 70-es) IQ-val rendelkező ember valóban rosszabbul teljesít, mint egy kiemelkedő IQ-val (például 170) megáldott személy. Azonban, ha két, átlagosnál magasabb IQ-val rendelkező (például 130 és 180) ember sikereit hasonlítjuk össze, akkor már semmilyen különbség nem fedezhető fel. Az IQ szerepét azonban az iskolázottságban kimutatták: magasabb IQ-val nagyobb az esély a magasabb végzettség megszerzésére, de a szakmai életben tisztán az IQ-nak már nincs ilyen szerepe. Vagyis ez a szám csak annyit mutat meg, hogy valaki eléggé ”eszes-e” ahhoz, hogy elkezdje magának megteremteni az utat a siker felé az iskolázottságon keresztül. Azonban nem mutatja meg azt, hogy ki lesz kiemelkedő szakember, munkatárs és vezető az üzleti életben hosszútávon.
Ha nem az IQ, akkor mi emeli ki a kiváló vezetőket a többiek közül? Az 1970-es években kezdtek el tudományos és pszichológiai körökben az EQ-val (emotional quotient), vagyis az érzelmi intelligencia hányadossal foglalkozni. Az EQ része lett egy 6+2 elemet felsoroló intelligencia modellnek, amit 1980-as évek elején Howard Gardner, a Harvard Egyetem pszichológusa alkotott meg, majd ez a modell lett a legismertebb és az üzleti életben is az egyik leggyakrabban használt modell.
Az EQ mérése hasonló az IQ tesztekhez, azonban a kognitív képességek helyett az érzelmi, affektív képességek kerülnek fókuszba. Saját és mások érzelmeinek érzékelése, kezelése, pozitív befolyásolása játszik központi szerepet az EQ-ban. Goleman, amerikai pszichológus, író, az érzelmi és társas intelligencia kutatója öt érzelmi kategóriát emelt ki (1995):
A felsorolásból is érezhető, hogy ezek a képességek a sikeres vezetők alapvető tulajdonságai. Az érzelmek tudatos kezelése, az önkontroll, a motiváció, az empátia, a csapatszellem és a bizalom kialakítása elengedhetetlen egy sikeres vezető életében. Ezek azok az emberi szempontok és dimenziók, amelyek meghatározzák az érzelmi jellemvonásainkat.
A modell kialakítója, Goleman is egyenesen úgy fog fogalmaz, hogy
„A legjobb vezetők közös vonása az átlagosnál magasabb érzelmi intelligencia. Enélkül a legképzettebb, legokosabb, legötletesebb ember sem válhat jó vezetővé”.
Cotrus és szerzőtársai (2012) kutatása alapján az érzelmi intelligencia felelős a munkahelyi sikerek 80%-áért. Azonban az ilyen és ehhez hasonló eredményeket gyakran kritizálják. Az egyik leggyakoribb elméleti kritika, hogy az érzelmi képességeket nem lehet az intelligenciával egy kategóriában kezelni, hiszen ezek másfajta tulajdonságokat takarnak. Abban viszont minden kutató és szakember egyetért, hogy a kognitív és affektív képességek fontossága tagadhatatlan a sikerekben és az irányításban. Többről van szó tehát, mint egyszerű ész és érzelem.
Az AQ (adaptability quotient vagy adversity quotient) magyarra fordítva a legjobban alkalmazkodási intelligencia hányadosként ragadható meg. Az üzleti életben néhány éve már jelen levő AQ eredetileg a vállalati alkalmazkodó képességet mérte a gyakran előre nem láthatóan változó környezethez való adaptációkon, termék- és szolgáltatásfejlesztésen, stratégián keresztül.
Amikor emberi és vezetői tényezőkről beszélünk, akkor az AQ a nehézségekkel való szembenézésről szól. A sikerhez vezető út tele van kihívásokkal és nehézségekkel, így az ezekkel történő szembenézés és megküzdés a szakmai sikerek mutatója is egyben.
Olyan elemeket kapcsolnak az AQ-hoz, mint például:
Ezek a képességek ismerősek lehetnek egy másik, az üzleti életben már évek óta fontos hívószó, a reziliencia leírásából. A pszichológiából átvett reziliencia a rugalmas ellenállási képességet jelenti - a változatos, kiszámíthatatlan külső hatásokra adott megfelelő reakció és adaptációs képesség ez. A magas rezilienciával rendelkező emberek gyorsan és könnyen vissza tudnak térni az „egyensúlyi növekedés” pályájára egy-egy nehéz helyzet után. A különböző nehéz, komplex kihívást jelentő szituációkból elkeseredés helyett tanulni próbálnak, és beleépíteni a tanulságokat életükbe, tevékenységükbe.
Nem csoda, hogy az AQ megjelenése nem új keletű, hiszen a hosszútávú sikerhez és a kiemelkedő vezetői képességekhez vezető út évszázadok óta érdekli az emberiséget. A pszichológia, a szociológia és az üzleti élet összefonódva dolgozik azon, hogy kikristályosodjon a siker felé mutató legtisztább képlet. Az AQ fontos szerepet játszik az IQ és az EQ fejlesztésében is, hiszen csak jó alkalmazkodás mellett tudjuk kognitív és affektív képességeinket hasznosítani. Az AQ kövezi ki az utat a többi képességünk fejlesztése felé. A jó vezetők képességei között így nem kérdés, hogy az AQ kiemelt helyet foglal el.
A jó vezető olyan tulajdonságokkal rendelkezik, ami őt, csapatát és az általa képviselt szervezetet előre viszi és építi. A jó vezető kellően jó szakember, megfelelő tudással rendelkezik a saját területén, ismeri a bevett szokásokat, követi az újdonságokat. Emellett a jó vezető jó irányító is egyben, empatikus, nyitott, jó emberismerő, jószívű, de határozott. Továbbá megfelelő motivációval rendelkezik, inspirál és könnyen inspirálható. A hirtelen helyzetekhez könnyen és gyorsan alkalmazkodik, a kihívásokkal összeszedetten néz szembe, átlátja a komplex helyzeteket és észreveszi a szükséges megoldásokat.
A felsorolást még sokáig folytathatnánk, azonban könnyen észrevehetjük a mintát, miszerint a jó vezető tulajdonságai besorolhatóak az IQ, az EQ vagy az AQ valamelyikének (vagy akár többnek) elemei közé. A hosszútávú siker alapja ezek együttes fejlesztése, közös, komplex használata. Pszichológiai kutatások azt mutatták ki, hogy a hosszútávú siker 20%-a az IQ-n, 40%-a az EQ-n, és további 40%-a az AQ-n múlik. A tudományos alapokra építve úgy tűnik, hogy a magas IQ-val, EQ-val és AQ-val rendelkezők lesznek hosszútávon sikeres vezetők.
Az üzleti életben azonban ez nem ilyen törvényszerű. Ezen mutatók mérését a mai napig sok kritika éri és gyakran számszerűen nem megfoghatóak. Ráadásul helyzetfüggő, hogy mikor van szükség magas alkalmazkodóképességre vagy mikor fontosabbak például az érzelmi képességek. Amikor egy vezető megtalálásáról és kiválasztásáról van szó, akkor nem elegendő tesztekre hagyatkozni. Sokkal inkább van szó emberismeretről, megérzésről és hosszú évek munkája alapján megszerzett tapasztalatokról. Az elméleti tudás ezzel kiegészítve hozhat igazi sikereket a jó vezetők megtalálásában.
Ez utóbbi igen komplex feladat, melyre cégek, vállalatok gyakran kérnek fel fejvadászt, külsős HR tanácsadót. Széles kapcsolati hálójukon túl ők rendelkeznek azokkal az ismeretekkel, tapasztalatokkal, amelyek segítenek észrevenni a nem feltétlenül szembetűnő, de egyértelmű jeleit a sikeres vezetőnek. A JOBGROUP fejvadászai és vezetőkiválasztással foglalkozó HR tanácsadói is így végzik munkájukat. Ezzel tudják biztosítani, hogy mindig a vállalati kultúrához, a stratégiai irányokhoz és a feladatokhoz hosszútávon illeszkedő jelölteket mutatják be.
Végül, érdemes azzal is tisztában lenni, hogy az IQ, EQ, AQ kombinációja az emberi, magánéleti, üzleti sikerre mutató tulajdonságoknak csak egy részét fedi le. A gyorsan pörgő és még gyorsabban változó üzleti világban egyre fontosabbá válik a CQ, (creative quotient, kreatív intelligencia hányados) és az SQ (spiritual quotien, spirituális intelligencia hányados). Ezek mellett pedig a PQ (physical quotient, fizikai intelligencia hányados) is egyre több helyzetben felmerül. Nem csak a fizikai kihívásokkal való megküzdés tartozik ide, hanem a testi egészség és a testmozgás elmére gyakorolt pozitív hatásai is. De ezekről majd egy következő alkalommal beszélgetünk.
Szülőként, és a jövő munkaerő piacát építő szakértőként is elkötelezettek vagyunk a gyerekek fejlődése, fejlesztése, jövőre való felkészítése iránt. Az IQ, EQ, AQ (és társaik) olyan tulajdonságokat takarnak, amelyeket már egészen kicsi korban el lehet kezdeni tanítani – sőt, gyermekeink ösztönösen igénylik is ezeket!
Gyermekeink játékos, a mindennapi életünkből vett példákon, feladatokon keresztül már kiskorukban megismerkedhetnek az iskolai sikerek, a rugalmasság, az alkalmazkodás vagy például az empátia értékeivel. Ezek a kihívások akarva, akaratlanul megjelennek gyermekeink életében már az első közösségi éveik során is. Zárásként szeretném egy nemrég olvasott szakmai cikk írójának javaslatát idézni:
"A legjobb, amit tehetünk, ha gyermekeink próbálkozásait, szorgalmát dicsérjük"!
Ha mindig csak az eszüket, kreativitásukat vagy kedvességüket emeljük ki, akkor a már meglévő tulajdonságaikra próbálnak támaszkodni és kevésbé lesznek motiváltak a természetes fejlődésre. A szorgalom dicséretén keresztül viszont a hosszútávú önálló és kollaboratív fejlődésben támogathatjuk őket.
Kizárólagos Magyar Partner
