2025.09.12.
A JobGroup idei őszi üzleti reggelijének középpontjában a kulcspozíciók generációváltásának kérdése állt. A zártkörű, exkluzív rendezvényen négy meghatározó vállalat kulcspozícióban lévő HR és ügyvezető igazgatói osztották meg tapasztalataikat arról, hogyan lehet sikeresen kezelni a vezetői szinteken megjelenő generációváltozást és általában a generációs különbözőségeket. A beszélgetést Tál Mariann, a JobGroup vezetőkiválasztási és direkt keresési üzletágának vezetője moderálta. A szakértő kerekasztalbeszélgetők:
A téma összetett, hiszen a technológiai ugrások, a tudás gyors cserélődése és a szervezetek átalakulása egyszerre alakítja a vezetői utánpótlás eddig megszokott menetét is. A panel résztvevői egyértelmű tényként kezelik, hogy a generációk közötti különbséget nem stigmaként, hanem korszakbeli változásként kell kezelni, hiszen jelenleg 4, de akár 5 generáció is dolgozhat egy helyen, mely kihívás és esély is egyszerre. A cél, hogy a tudás átadása biztosítva legyen, az idősebb szakértők ne féljenek átadni a szakértemet, a cégek pedig segítsék őket mentorprogramokkal, hogy a változást kihívás helyett inkább esélyként fogadják a résztvevők.
Berkó Gábor, a Procter & Gamble ügyvezető igazgatója kiemelte, hogy a Z generáció gyorsabban igyekszik felépíteni karrierjét, ugyanakkor a multinacionális vállalatok ezen rövid időn belül komoly elvárásokat támasztanak feléjük. Míg korábban öt-tíz év állt rendelkezésre a tapasztalat megszerzésére, ma sokszor már két-három év után jelentősebb teljesítményt várnak el a tehetségtől. Ez a kettős nyomás – a fiatalok türelmetlensége és a cégek elvárásai – különösen nehéz helyzetet teremt.
Kászonyi Péter, a MOL HR Partner Managere rámutatott, hogy a szakmai tudás mellett egyre nagyobb hangsúlyt kell kapnia a vállalati kultúra és a soft skillek fejlesztésének. Szerinte a munkahelyi környezetnek támogató közeget kell biztosítania, ahol a munkavállaló komfortosan érzi magát és van lehetősége fejlődni, valamint a szakértelem tovább örökítése biztosított. Hozzátette, hogy a MOL-nál erős hagyományai vannak a belső utánpótlásnak, mentorprogramoknak és a hosszú távú elköteleződés támogatásának.
Ujvári Beáta, a Béres Gyógyszergyár HR igazgatója elmondta, hogy tavaly sikeresen hajtották végre a tulajdonosi szintű generáció váltást, valamint új ügyvezető is érkezett a vállalat élére. A cégen belül kiegyensúlyozott a korcsoportok eloszlása, és a generációs különbségek kevésbé élesen jelennek meg. Hangsúlyozta, hogy fontos a nyitottság a fiatalabb generációk felé, de nem kizárólag generációkban kell gondolkodni. A Béresnél a hangsúly a szervezeti kultúrához való illeszkedésen van, és azon, hogy a fiatal munkatársaknak is teret adjanak.
András Klára, az Egis Gyógyszergyár HR és kommunikációs igazgatója szerint a gyógyszeripar különösen érzékeny a tudásmegőrzés és tudásátadás kérdésére. Az Egis-nél mentor programok segítik az új kollégák beilleszkedését, és programokat indítottak a nyugdíjba készülő munkatársak tudásának átadására is. Klára rámutatott, hogy minden generáció más értékeket hoz a szervezetbe. A kiválasztás és az onboarding elengedhetetlen, ugyanakkor az idősebb kollégák folyamatos mentorálása is kiemelt jelentőségű. Sokukban él az aggodalom, hogy tudásuk átadása csökkentheti saját szervezeti értéküket, ennek oldása azonban tudatos és következetes HR-feladat.
A résztvevők egyetértettek abban, hogy a vezetői utánpótlás tervezése ma már nem történhet spontán módon. Korábban gyakran „kihalásos alapon” történt a vezetői szintváltás, mára azonban szükségessé vált a strukturált, tudatos utánpótlás-fejlesztés. Kászonyi Péter kiemelte a MOL tehetség- és utánpótlásprogramjait, amelyek révén nem mindenkit vezetőnek, hanem szakértőnek is kinevelnek, méghozzá azonos presztízzsel. András Klára pedig az Egis „Tempo programját” ismertette, amely rendszerszinten azonosítja a potenciális utódokat, és több szintű képzési struktúrát kínál. Berkó Gábor szerint ma már nem elég 23-25 évesen megcélozni a tehetséget, már egyetemen el kell kezdeni a vállalati márkát építeni, ezzel kovácsolva versenyelőnyt és extra értéket.
A beszélgetés során többször felmerült a transzparencia fontossága: a munkatársaknak tudniuk kell, milyen lehetőségeik vannak, és milyen elvárásokkal szembesülnek. Ugyanakkor a generációváltás nem csupán HR-technikai kérdés, hanem érzelmileg is megterhelő folyamat, mert a vezetők sokszor nehezen nyílnak meg az utánpótlás kérdésében. Ujvári Beáta hangsúlyozta, hogy mind munkáltató, mind munkavállalói oldalról szenzitív a nyugdíjazásról beszélni, de kulcsfontosságú, hogy egy szervezet fel legyen erre készítve és előre átgondolt, tudatos lépést tegyen, ha itt az idő pótolni a távozó szakértőt.
A panel hozzászólói konszenzusra jutottak abban, hogy a következő kompetenciák és jellemzők lesznek fontosak a kulcspozíciót átvevő vezető esetében:
A kulcspozíciók generációváltása egyszerre jelent kihívást és lehetőséget. A siker kulcsa a tudatos felkészülés, a szervezeti kultúra megerősítése, a tehetségek fejlesztése a megtervezett tudásátadással és a transzparens kommunikáció. A tehetséggondozás akkor a legeredményesebb, ha a résztvevőknek módjuk van közösen dolgozni, miközben a megszerzett tudás írott formában is megőrződik. Csak így teremthető meg a folytonosság, amely elengedhetetlen a kulcspozíciók stabil és hatékony működéséhez.
Kizárólagos Magyar Partner
